旅客運輸量世界第五，機隊規(guī)模世界第九，但是，公司銷售額排名世界第十七。在近日舉辦的復旦-東航領(lǐng)袖人才培養(yǎng)論壇上，東航股份公司總信息師蔡陽對《第一財經(jīng)（微博）日報》表示，2012年的這組數(shù)據(jù)，雖然與東航的定位定價較低有關(guān)，但從國際競爭力上來看，東航跟中國很多企業(yè)一樣，需要一個從“大”變到“強”的過程。
　　按照西方的很多航空公司的理論，如果超過1萬人員的航空公司應該是國際航空公司，超過5萬人員的是全球航空公司。現(xiàn)在從人員數(shù)量上看，東航已經(jīng)是全球航空公司，但在海外有沒有樞紐，最多是屬于一個國際航空公司，所以“需要內(nèi)部運營管理的巨大改革”。
　　共同挑戰(zhàn)
　　談及東航面臨的挑戰(zhàn)，東航股份公司營銷總監(jiān)董波回憶起，剛剛參加民航局一個關(guān)于支持低成本航空公司相關(guān)政策的會議。“在亞太地區(qū)將出現(xiàn)的，是2000年前后在北美和歐洲已經(jīng)上演過的，大量的低成本航空公司對傳統(tǒng)骨干航空公司的沖擊”，這樣的格局要求東航的整體經(jīng)營戰(zhàn)略要做一個大的調(diào)整。
　　另一個勁敵，來自高鐵，在中國版圖上四縱四橫的線路，分流走航空公司的部分客戶，特別是京滬京廣線路、寧波到廣州線路，讓東航在網(wǎng)絡和航線選擇上必須有更多戰(zhàn)略性考慮。
　　而對于資金密集型同時也是勞動密集型的航空行業(yè)來說，也受各類成本特別是油價、人工成本快速上漲的影響所累，東航也不得不在業(yè)務戰(zhàn)略選擇和業(yè)務布局上思考調(diào)整與取舍。
　　其實，上述這些挑戰(zhàn)也是中國傳統(tǒng)航空公司共同的問題。 2013年上半年，國航、南航、東航和海航的運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量都實現(xiàn)了同比增長，收入情況卻多少不盡如人意，雖然全部實現(xiàn)盈利，但盈利水平和2011年的巔峰期已不是一個數(shù)量級。航空業(yè)都在思索新一輪轉(zhuǎn)型。
　　東航的轉(zhuǎn)型步子是幾大航空公司中邁得最大的。東航半年報透露，在客戶轉(zhuǎn)型方面，其正通過著眼深挖客戶機制，推出個性化定制等增值服務營銷產(chǎn)品，同時推進第三方集成商平臺商業(yè)模式的研究，加快推進空中商城建設。
　　在貨運轉(zhuǎn)型方面，東航不僅為近60家客戶提供了物流解決方案，在物流集成商業(yè)務上取得突破，還在快遞業(yè)務上提出了“快遞+電商+貿(mào)易”的創(chuàng)新商務商業(yè)模式；同時，快遞公共物流平臺的建設也在積極推進中。
　　服務集成
　　東航轉(zhuǎn)型發(fā)展最核心的兩點，董波認為，“一是現(xiàn)有的傳統(tǒng)航空行業(yè)業(yè)務是A2A（AIRPORT TO AIRPORT），怎么向價值鏈的兩端深挖和延伸，整合相關(guān)的資源變成一個打包的產(chǎn)品，以獲取增長。”
　　其二是“基于深度挖掘客戶資源的轉(zhuǎn)型，東航有8500萬的旅客，可以實現(xiàn)跨界的營銷，跟銀行等其他分銷渠道的合作，利用客戶資源來創(chuàng)造價值。”
　　不過，怎樣進行產(chǎn)品和盈利模式的拓展卻是挑戰(zhàn)。航空公司以前的產(chǎn)品模式是基于機票航段的，未來產(chǎn)品上要增加到基于機票的延伸產(chǎn)品；而從盈利模式來說，東航需要向基于旅客資源和信息的平臺經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。
　　同時，東航又就會面臨營銷服務模式的變化，中國的航空公司以前都是B2B的公司，客戶就是上百個代理人，現(xiàn)在和未來要轉(zhuǎn)型變成B2C的公司，直接面對8500萬客人，這對營銷服務提出了極大的挑戰(zhàn)，服務模式將需要徹底改變。
　　“東航在做新一輪轉(zhuǎn)型的時候要做集成，這樣才能更好地降低成本，提升服務的質(zhì)量和效率。”復旦大學管理學院院長陸雄文也注意到，未來航空業(yè)的發(fā)展在非常激烈甚至存在惡劣削價競爭的環(huán)境下，要保持高質(zhì)量的服務，可能盈利就會減少。
　　“客戶的承運人變成客戶服務的集成商，是符合航空業(yè)未來發(fā)展的轉(zhuǎn)變。”復旦大學管理學院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系教授芮明杰說，承運人僅僅是提供一項服務，集成商是要根據(jù)現(xiàn)有客戶需求，來提供全方位的細致的服務，并且集成并不都是自己來做，而是要把社會上各種優(yōu)秀的服務力量都集合在自己的服務鏈。
　　三位一體
　　陸雄文出差去機場時有個習慣，上飛機之前會在機場休息室舒服地吃碗面，但是在一些西部城市的機場，他很難找到吃碗熱湯面的地方。為什么同一公司沒有建立一個基本的地面服務質(zhì)量的標準，又怎樣在成本增加不多的同時提升顧客體驗和服務質(zhì)量呢？
　　由于種種歷史地理的客觀原因，和業(yè)內(nèi)大規(guī)模并購發(fā)展等原因，“的確存在服務標準不一致和具體的資源配置的協(xié)同能力問題，”在航空服務系統(tǒng)工作多年的董波表示，服務標準受資源配置差異化影響，造成客戶體驗的差異化。
　　這也是未來轉(zhuǎn)型需要改變的，董波表示，一個成功的航空公司一定是牢牢把握客戶的需求和體驗的，能否抓住這兩點，對公司的轉(zhuǎn)型、運營能力、品牌提升等都有影響。
　　這首先體現(xiàn)在公司對客戶需求的把握和分析能力上。東航有約8500萬旅客的數(shù)據(jù)庫，但在數(shù)據(jù)整理分析、把握個性化的偏好，及對改善服務產(chǎn)品設計和服務標準的作用上還有待提升。比如，哪些航線用什么樣的機型可以更好地滿足客戶和提升競爭力。
　　其次是營銷和服務的協(xié)同，即產(chǎn)品設計和服務交付標準的協(xié)同。產(chǎn)品的設計到服務的交付應該是一個閉合的關(guān)系，但現(xiàn)在從客戶體驗角度進行產(chǎn)品設計和營銷還有所欠缺，或者說與服務的協(xié)同還需加強。
　　另一體現(xiàn)是，考慮到成本和產(chǎn)出，服務定位要更加精確，航空公司可以考慮對高價值旅客提供個性化服務，而大眾化旅客可能更多是以自助化的服務為引導，同時，在兩方面的提升上應各有側(cè)重。
　　此外，同樣的操作標準和規(guī)范，由于每個人都存在能力和表現(xiàn)的差異，這涉及到公司通過培訓對員工能力提升的問題。“解決好這些問題，客戶體驗會得到比較大的提升。”董波認為。
　　“轉(zhuǎn)型就是找到一個新機會‘卡位’、品牌建設就是核心的價值‘定位’，執(zhí)行層面就是做到‘到位’，三位一體才能做到服務的核心差異化。”復旦大學管理學院市場營銷系教授蔣青云認為。
　　同時服務的差異化還在于有快速靈動的顧客響應，蔣青云認為，現(xiàn)在很多航空服務受到旅客質(zhì)疑，最大的問題延誤后，沒有及時到位處理顧客的意見。當然流程的快速響應，也還是需要靈捷化的信息系統(tǒng)、有好的數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)和支持，而最后服務的核心能力還需要體現(xiàn)在人與公司文化上。