成為靈活機動、反應敏捷的“靈動型企業”是現代大型企業，尤其是現代大型連鎖企業夢寐以求的目標。靈動型企業，首先是對各種信息能夠全面、實時把握和分析處理，進而能做到在組織內部進行快速、靈活的管理優化，以適應外部環境的迅猛變遷，時刻保持組織的高效率和對客戶的優質服務。
    雙匯集團CIO劉小兵的觀點是：靈動型企業必須實現完整的供應鏈管理。他說：“(因為)任何現代企業都處于產業鏈中，你自己靈動了，但你的上下游伙伴卻反應遲緩，那么你面對市場就不可能反應敏捷。只有實現了與自己產業鏈上所有伙伴的實時信息共享和戰略合作，以一個整體去服務最終客戶，才是真正的靈動型企業�！�
    為了實現整個供應鏈的靈活機動，就必須采用IT技術對其實現信息化管理。而以零售業巨頭沃爾瑪為龍頭的遍布全球的產供銷生態鏈是目前公認的信息化水平最高的產業鏈之一。那么為什么沃爾瑪，尤其是其身后眾多的、甚至名不見經傳的制造商、分銷商、物流商的信息化水平都能夠如此之高呢？劉小兵在采訪中一語道破天機：“因為沃爾碼是龍頭企業�！钡拇_，沃爾瑪可以要求其供貨商在某年某月某日之前必須采取某項IT技術，否則其產品將被撤出沃爾瑪的貨架，這對任何一個供貨商來講都將是一個不得不好好掂量掂量的問題。也就是說，像沃爾瑪這樣強勢的企業的信息化水平決定了整個供應鏈的信息化水平。
    因此，劉小兵認為，一個良性的供應鏈中一定要有一個龍頭企業，因為這樣不僅可以提高整個供應鏈的信息化水平，進而提高其靈活性，同時在這些基礎上還可以為老百姓帶來福利。因為壟斷企業可以把中間的過程都打掉，可以實現商品從工廠直接到商場，這中間的各種銷售環節都沒有了。可以假設，原來一個杯子生產出來以后，由第一批批發商賣給第二批發商，再由第二批發商賣給地方上的批發商，地方上的批發商最后再賣給百貨公司，中間的物流加價、分銷商加價，最終賣給消費者的價格起碼要比出廠價高出兩倍。如果這個杯子出廠價是10元，到最后要賣出30塊錢，零售商才能夠賺到錢，不僅如此，而且從生產到銷售時間耗費也是巨大的。相反，如果由一個強勢的零售商去賣這個杯子的話，第一，它可以以自己的強勢地位向制造商施壓，可以將原本10元的出廠價壓到7元，壓價30%；之所以有此強勢，原因在于：首先它定制的批量大，有助于生產成本的下降，其次，工廠可以沒有銷售人員，從而銷售成本下降20%左右，而這并不影響制造商的利潤；第二，它由于節省了大部分的中間銷售環節和物流的成本，最終只需以10元的價格賣出就能獲利。這一切都需要這樣一個強勢企業憑借自己的主體地位和強大的資本實力，利用信息化技術整合產業鏈。
    于是，我們不禁聯想到前一陣子發生在北京某平價藥店的事情。由于該藥店的藥價非常便宜，造成市民蜂擁購買，以至于影響了其他藥店的生意。此時，為了照顧其他藥店，供貨商不得不斷了北京這家藥店的貨。很多人認為造成這種現象是由于這家平價藥店破壞了醫藥行業的規則。什么是規矩？規矩有可能是“陋習”！如果不破壞，行業如何發展？信息化亦如此。試想，如果這家平價藥店在行業內是一個資本實力極其雄厚的強勢零售商的話，這種“破壞規矩”的行為就不會有這么多的阻力了吧？同樣道理，由供應鏈中的“龍頭老大”出面搞信息化，由誰敢不聽話呢？
    那么，這個具有領導地位的強勢企業應該出現在供應鏈中的哪個環節呢？以中國目前的企業實力來講，怎樣在短時間內培養出一批這樣的強勢企業呢？劉小兵認為，這樣的企業可能出現在供應鏈中的任何一個環節，這要根據產品的類型，它可能是零售商、分銷商，也可能是制造商，例如快餐行業有麥當勞，連鎖便利店有7-11，中國汽車行業有一汽，等等。而在目前的中國企業當中，幾乎沒有能夠實現資產全球化的，就零售業而言，哪怕把中國所有的零售企業抱成團，采購量也趕不過沃爾瑪，沃爾瑪在全球有4000多家店，其營銷額是2600多億美金(2003年統計數據)，相當于我國一個省的國民總產值，而國內零售企業的銷售額與之相差甚遠，2003年，我國批發零售業前100家企業的銷售額才達到4129.8億元人民幣；我國最大的流通企業上海百聯集團2003年銷售額為921億元人民幣，僅相當于沃爾瑪公司當年銷售額的4.2%。面對如此大的差距，劉小兵認為，中國企業應避免在同類型業態中與這些企業直接競爭，而應該在特色上，也就是核心競爭力上下功夫，比如像火鍋連鎖店小肥羊，它幾乎壟斷了中國最好的羊肉，還有它獨特的火鍋底料，這些都是無法模仿的。再例如雙匯集團，它位于全國各地的屠宰基地每天都要宰殺數萬頭豬。而這些企業就在某一細分領域內具備了強勢地位，具備了帶動供應鏈信息化水平快速提升的能力。