作為一家年收益達(dá)62億美元，產(chǎn)品橫跨歐洲、中東和非洲的世界級(jí)銷售商，雅芳100多年來(lái)的發(fā)展歷史被多數(shù)企業(yè)視為學(xué)習(xí)的標(biāo)榜。
    然而，在與時(shí)間賽跑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在走向國(guó)際的發(fā)展變革中，雅芳同樣飽受挫折與煩惱。以史為鑒，可知興替。或許，雅芳走過(guò)的軌跡正是對(duì)我們今天欲做大做強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)的警醒與啟示。
    供應(yīng)鏈周期的煩惱
    20世紀(jì)80年代，雅芳在歐洲設(shè)分支機(jī)構(gòu)有6個(gè)國(guó)家，每個(gè)國(guó)家都有獨(dú)立的工廠和倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)市場(chǎng)。它們獨(dú)立操作，信息系統(tǒng)分隔，沒有統(tǒng)一的計(jì)劃，也不共享生產(chǎn)、市場(chǎng)和分銷渠道。在小范圍內(nèi)，它們每個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行似乎都很順利，都對(duì)當(dāng)?shù)氐男枨蠓浅Ｘ?fù)責(zé)。
    然而，90年代初，雅芳在開始品牌全球化時(shí)，問題出現(xiàn)了。多年來(lái)，雅芳一直都是集中于市場(chǎng)和銷售，而忽視了供應(yīng)鏈，也從來(lái)沒把它提升到戰(zhàn)略高度上。
    1996年，雅芳開始意識(shí)到，如果在每一個(gè)新市場(chǎng)都復(fù)制供應(yīng)鏈，那么成本很高且很笨。關(guān)鍵還是雅芳不能依靠現(xiàn)有的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的目標(biāo)，雅芳執(zhí)行副總裁鮑伯·圖斯解釋道：“10年前，我們通過(guò)一個(gè)很分散的財(cái)務(wù)控股公司，一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地操作。但現(xiàn)在，你不能再用那樣的方式去競(jìng)爭(zhēng)了，尤其你是一個(gè)快速成長(zhǎng)的消費(fèi)品公司。”
    雅芳首要的問題是公司銷售周期和供應(yīng)鏈周期根本不匹配。在大部分歐洲市場(chǎng)，雅芳開始了一些新的銷售活動(dòng)，每3周就發(fā)新的小冊(cè)子，推出新產(chǎn)品，打折促銷等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。
    但短期銷售周期需要有一個(gè)彈性大，響應(yīng)性好的供應(yīng)鏈，雅芳就是被短期所困。尤其是歐洲業(yè)務(wù)越來(lái)越多，雅芳的工廠事先生產(chǎn)好所有的東西，然后在每次的三周銷售活動(dòng)開始前將存貨運(yùn)到各地倉(cāng)庫(kù)。不可避免的，某些產(chǎn)品會(huì)出現(xiàn)需求過(guò)大，分支機(jī)構(gòu)向工廠下達(dá)緊急訂單要求多發(fā)貨的情況。而產(chǎn)品在雅芳供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)、分發(fā)、到達(dá)分支機(jī)構(gòu)的周期平均長(zhǎng)達(dá)12周，大大超過(guò)短期銷售周期。
    不能及時(shí)配送導(dǎo)致了每次銷售活動(dòng)中的低效率。雅芳靠它的員工對(duì)顧客直接承諾和服務(wù)來(lái)滿足他們的需求——常常不計(jì)成本。這在規(guī)模相對(duì)較小時(shí)可行，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，滿足不同市場(chǎng)的需求和準(zhǔn)確預(yù)測(cè)單個(gè)產(chǎn)品的需求就越來(lái)越困難，尤其當(dāng)雅芳以每年進(jìn)入兩到三個(gè)市場(chǎng)的速度擴(kuò)張。
    緊急訂單破壞了生產(chǎn)效率。由于銷售活動(dòng)用到的產(chǎn)品中有40%到50%往往供不應(yīng)求，工廠經(jīng)常被迫打斷原先的生產(chǎn)安排以適應(yīng)一個(gè)又一個(gè)的臨時(shí)訂單，裝備轉(zhuǎn)換成本很高，特別是工廠都實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)后。
    放緩產(chǎn)品銷售的成本也很高。在每一個(gè)銷售周期，許多產(chǎn)品賣得比預(yù)測(cè)的少，因此往往有許多賣不掉的產(chǎn)品。雅芳的庫(kù)存量很高，常常多達(dá)150天的銷售量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)3周銷售周期的量。因此，隨著雅芳?xì)W洲業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，存貨所占資金也必定增加。
    語(yǔ)言不同是增長(zhǎng)的另一個(gè)關(guān)聯(lián)問題。雅芳從供應(yīng)商那里買下了預(yù)先印好的包裝盒。新市場(chǎng)有新語(yǔ)言，從而需要印制不同語(yǔ)言的包裝盒。由于采用生產(chǎn)預(yù)測(cè)和供應(yīng)商提前的方法，雅芳在知道不同市場(chǎng)的確切銷售量之前，必須先訂購(gòu)大量預(yù)先印好的包裝盒。這就越發(fā)復(fù)雜，例如雅芳經(jīng)常在某一國(guó)家供不應(yīng)求，但因?yàn)橛『玫陌�裝盒用的是別國(guó)語(yǔ)言，不能在該國(guó)使用而頗費(fèi)周折。
    解決這些問題和改造供應(yīng)鏈?zhǔn)羌�大事，一件需要公司支持和�?cái)務(wù)承諾的大事。
    “最初的推動(dòng)非常困難”，雅芳供應(yīng)鏈改造主管邁克·華森解釋說(shuō)。但雅芳開始這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，公司管理層給予了非同尋常的信任和支持，在18個(gè)月里，他們從歐洲抽出了45位最好的員工暫停原工作，全職投入這項(xiàng)工作。
    從商業(yè)角度講，把這些人調(diào)離原崗位代價(jià)特別昂貴且風(fēng)險(xiǎn)很大，但它對(duì)改造的成功卻很關(guān)鍵。“如果我們僅僅靠一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在本職工作之余抽時(shí)間來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目，那么它將無(wú)法成功，我們也就無(wú)法看到今天的成果。”華森說(shuō)。
    改造供應(yīng)鏈
    雅芳通過(guò)建立集中計(jì)劃功能中心開始改造供應(yīng)鏈，這是一項(xiàng)最為關(guān)鍵的優(yōu)先權(quán)。其歐洲供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人約翰·凱切納解釋說(shuō)：“如果沒有一個(gè)集中計(jì)劃的組織看到歐洲地區(qū)的需求和存貨水平并迅速作出反應(yīng)，想達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)是不可能的。”