戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業間信息網分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。
    戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上，并形成3%的物料成本優勢。戴爾的低庫存是因為它的每一個產品都是有訂單的，通過成熟網絡，每20秒就整合一次訂單。
    微利時代的鐵血贏家
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    解讀零庫存
    “零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉很快，并且善于利用供應商庫存，所以其低庫存被歸納為“零庫存”，這只是管理學上導向性的概念，不是企業實際操作中的概念。經過充分的傳播，戴爾的名聲已經與“零庫存”相聯系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫存。
    精髓是低庫存
    戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。戴爾公司分管物流配送業務的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相當于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優勢，反映到產品低價就是2%或3%的優勢。
    戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來規范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進行的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都只相當于規定的出貨量。
    戴爾模式的競爭力在哪里?專家研究后發現，主要體現在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業間信息網分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進行配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。一旦獲得由世界各地發來源源不斷的訂單，生產就會循環不停、往復周轉，形成規�；�。這樣紛繁復雜的工作如果沒有一個完善的供應鏈系統在后臺進行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是“不可能的任務”。在得州圓石鎮，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。工人們根據訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式PC。
    沒有零部件倉庫
    戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000臺電腦;3月6日是8532臺電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數量不確定，則對供應商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，3月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應商需要經常采取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據需求走。為了方便給戴爾送貨，供應商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應商的庫存或者精確配送能力的基礎上。戴爾通過對供應商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術為基礎的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現了完全的零庫存。
    以信息代替存貨
    因特網受到戴爾公司的充分重視，主要表現在:戴爾與客戶、供應商及其他合作伙伴之間通過網絡進行溝通的時間界限已經模糊了，戴爾與客戶之間在24小時進行即時溝通，突破了上班時間的限制;同時，戴爾與合作伙伴之間的空間界限已經被模糊了，戴爾在美國的供應商可以超越地域的局限，通過網絡與設在廈門的工廠進行即時溝通，了解客戶訂單的情況。
    通過強化信息優勢，戴爾整合了供應商庫存協作關系，并在實踐中，成功地磨合出了供應商的送貨能力。戴爾需要8000個顯示器，在當天供應商就能送8000個顯示器;當戴爾需要5000個大規格的顯示器，供應商在2個小時內就能夠配送5000個大規格顯示器。戴爾與供應商培植緊密地協作關系，保證為客戶提供精確的庫存。在流通活動中，客戶的“信息”價值替代“存貨”價值。在供應鏈管理中，戴爾做為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000臺電腦訂單，供應商則及時供貨，提供10000種與電腦相關的配件，如顯示器、鼠標、網絡界面卡、芯片及相關軟件等。供應商在戴爾的生產基地附近租賃倉庫，并把零配件放到倉庫中儲備，戴爾需要這些零配件時，則通知供應商送貨。零配件的產權由供應商轉移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫存賺取利潤，比如，戴爾向供應商采購零部件時，可以采取30天賬期結算;但在賣出電腦時執行的是先款后貨政策，至少是一手交錢一手交貨，并利用客戶貨款與供應商貨款中間的時間差，來謀求利益。
    零庫存是一種導向
    有專家說:“戴爾的‘零庫存’是基于供應商‘零距離’之上。”假設戴爾的零部件來源于全球的四個市場，美國市場是10%，中國市場50%，日本市場是20%，歐盟市場是20%。然后在香港的基地進行組裝后銷售到全球。那么從美國市場供應商A到達香港基地，空運至少10個小時，海運至少25天;從中國市場供應商B到達香港基地的公路運輸至少2天;從日本市場供應商C到達香港基地，空運至少4小時，海運至少2天;從歐盟市場供應商D到達香港，空運至少7小時，海運至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商承擔了戴爾公司的庫存風險，而且還要求戴爾與供應商之間要有及時、頻繁的信息溝通與業務協調。而直接模式同樣不可避免地遇到“庫存”問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是一種導向，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是:既要千方百計地滿足客戶的產品需求，同時又要盡可能地保持較低的庫存水平，只有在供應鏈居于領導地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業。與聯想相比，戴爾在庫存管理方面具有優勢;在與零部件供應商的協作方面，也具有優勢�！耙孕畔⒋�替存貨”，在很多其他廠商看來是不可能的，但在戴爾卻是實際存在的。
    零庫存是一個完整的體系模式
    戴爾的零庫存需要客戶支持、系統改進、供應商關系、市場細分等多個環節的參與配套。離開任何一個方面，零庫存的優勢也是不存在的。沒有強大的訂單凝聚能力，要借用供應商的庫存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個訂單和需要500萬個訂單，供應商的反應也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬個顯示器的需求，可以給供應商提出更多的要求，只不過戴爾可以把訂單拆開，要求供應商送貨600次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的，所以供應商才愿意按照“隨需隨送”的要求來參與業務運作，雖然承擔了戴爾的庫存風險，但實際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個，供應商怎么可能把自己的倉庫建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時候確保兩小時送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實現這個目標。
    與零庫存相匹配
    在微利時代，訂單與低庫存的匹配也是很難的。訂單掌握在客戶手里，能不能產生這樣的需求，產生的需求能不能為戴爾公司掌握，這是很難確定的。經常的情況是，戴爾保持著零庫存，而客戶的訂單是波動的，訂單的成長性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴爾一個月可能只賣80萬臺PC，旺季一個月可能要賣200萬臺。戴爾的庫存管理能力必須適應從80萬臺到200萬臺的變化。這對講求零庫存的戴爾是一個很大的挑戰。訂單與低庫存相匹配的按需定制方式是戴爾的優勢，需要有經驗的積累和供應商關系的磨合等。成本控制、節約開支等措施是戴爾日常管理的核心，這不能妨礙訂單與供應商庫存的協調。戴爾是如何做到這種匹配的呢?主要的方法有:一是戴爾的強勢影響力，使供應商認同戴爾的潛力，它們會千方百計地滿足戴爾的訂單變化;二是強大的信息溝通機制能夠通過迅速的溝通來滿足配件、軟件的需求;三是有力度的流程管理方式，使戴爾能夠精確地預估未來的需求變化。
    庫存過量
    戴爾出現庫存過量的背景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場籌集了資金，首期募集資金3000萬美元。對于靠1000美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者開始認為自己無所不能。大量投資存儲器，一夜之間形勢逆轉，導致重大存貨風險。“我們并不了解，自己只知道追求成長，對其他的事一無所知，”邁克爾說，“成長的機會似乎是無限的，我們也習慣于不斷追求成長”;“我們并不知道，每一個新的成長機會，都伴隨著不同程度的風險。”戴爾公司當時大量購買存儲器的原因主要有:
    ◆戴爾成長良好，其領導只看到機會，忽視了風險;
    ◆ 戴爾當時剛剛上市，募集了數千萬美元的資金，大量的現金趴在賬上，導致領導者產生急于做大的心理，并為資金尋找出路;
    ◆ 戴爾公司成立的時間不長，邁克爾本人對市場機會看得多一些，對風險則認識不足;
    ◆ 戴爾當時的總經理沃克是個金融家，對PC行業的特性認識不足，沒有人能夠制約邁克爾的決策等。
    存貨風險
    戴爾每年的采購金額已經高達200多億美元，假如出現庫存金額過量10%，就會出現20億美元的過量庫存，一則會占用大量的資金;二則庫存若跌價10%，就會造成2億美元的損失。在采購、生產、物流、銷售等環節，戴爾保持低庫存或者零庫存的努力在繼續，避免帶來資金周轉緩慢、產品積壓及存貨跌價方面的風險。邁克爾評價說:“在電子產業里，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落谷底。而在信息產業，信息的價值可以在幾個小時、幾分鐘，甚至幾秒鐘內變得一文不值。存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫。對于原料價格或信息價值很容易快速滑落的產業而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。我們在1989年經歷的第一個重大挫折，原因居然與庫存過量有關系。我們當時不像現在，只采購適量的存儲器，而是買進所有可能買到的存儲器，我們在市場景氣達到最高峰的時候，買進的存儲器超過實際所需，然后存儲器價格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲器的容量幾乎在一夕之間，從256K提升到1MB，我們在技術層面也陷入了進退兩難的窘況，我們立刻被過多且無人問津的存儲器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子，我們這個一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競爭對手一樣，掉進了存貨的難題里。結果，我們不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步�！�
    引發資金周轉危機
    庫存過量風險直接引發了戴爾公司的資金周轉危機。假如戴爾當時把募集資金3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失90%，換句話說，在危機爆發后，戴爾就可能損失720萬美元。這對一個成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。在成長初期，戴爾公司在論證項目和拓展業務時，比較看重收入、利潤這樣一些指標。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業務計劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入。在確定超高收入計劃的同時，戴爾的支出指標被忽視了，利潤僅僅是賬面指標，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長的主要表現。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產品線比較單一，主要是做一些IBM的產品。后來，戴爾成長了，發展了，產品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產品的銷售，還做各類PC邊緣產品的銷售。后來，戴爾又向海外市場延伸業務，進入歐洲市場。由于業務增長得很快，戴爾內部出現了亂鋪攤子的現象。邁克爾說:“不管是當時也好，或甚至在很長一段時間內，我們并不了解其他產業的經濟形態，也沒有現成的系統或者管理架構來監督這種業務。我們不斷的花錢，而此時的獲利率卻開始下降，同時存貨和應收賬款也愈堆愈高。”1993年戴爾公司的“現金周轉成了問題”。
    庫存過量引發重大的省思
    戴爾遇到巨大的庫存風險之后，通過媒體向投資者公開披露風險信息，造成股價暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。巨大的庫存風險促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時也促使邁克爾深思存貨管理的價值。在IT這樣劇烈波動的產業中，制約決策也是很有價值的，這次教訓也堅定了邁克爾對引入雙首長管理體制的決心。存貨過量的風險是直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎:一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險;二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的信息溝通降低存貨風險。在經歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯網技術出現之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。
    庫存流通的價值
    在20世紀90年代初期，戴爾公司發現存貨管理的價值和重要性，并認識到庫存流通的價值�！皬倪@次經驗里學到，庫存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求少，風險較低”，邁克爾說。2004年6月，海爾集團CEO張瑞敏在一次講話中說，其對政府工作報告中“流轉有力”體會更為深刻，認為這是“十六字方針中最為重要的方面”。換句話說，邁克爾對這個問題的認識比張瑞敏早了10多年!
    戴爾認為，庫存流動速度的重要性遠大于庫存量的大小。戴爾追求的不是準時制生產中的“零庫存”，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC制造行業，原材料的價格大約每星期下降1%，通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，可以有效地降低物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，其效果遠遠大于勞動生產率的提高。為了控制庫存，在技術上，戴爾將現有的資源規劃和軟件應用于其分布在全球各地的所有生產設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排，戴爾只向工廠提供足夠兩小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行的作業在內，戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當于大約5個小時或6個小時出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，并且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多的生產線。對于戴爾公司而言，如果觀察到對于某種特定產品需求持續兩天或者三天疲軟，就會發出警告;對于任何一種從生產角度而言“壽命將盡”的產品，戴爾將確定某個生產限額，隨后，一定到此為止。
    如何形成零庫存
    戴爾的零庫存優勢是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供應商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應商的信任，以至于不少供應商在戴爾工廠附近建造自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應商勤慎送貨”的運作模式;二是形成了良好的溝通機制，戴爾與供應商形成了多層次的溝通機制，使戴爾的采購部門、生產部門、評估部門與供應商建立密切的業務協同;三是打造強勢供應鏈運作機制，使供應商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經營計劃。
    按單生產
    “在戴爾，它的每一個產品都是有訂單的，它通過成熟網絡，每20秒就整合一次訂單，”海爾集團CEO張瑞敏評價說。所有客戶要通過訂單提前確定，隨后由戴爾的生產線裝配。國內的聯想等對手不是這樣，它的許多產品是先要生產出來，并通過經銷渠道銷售出去。這可能面臨經銷商賣不出去的風險。按單生產不僅意味著經營中減少資金占用的風險，還意味著減少戴爾對PC行業巨大降價風險的回避。按單生產的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本低，甚至是無庫存。特別是在計算機行業，由于產品更新迅速、價格波動頻繁，這使戴爾的按單生產優勢體現得淋漓盡致。很多企業的問題是訂單缺乏或難以獲取訂單，則生產線大量閑置。相反，有些企業沒有強有力的配送和訂單整合能力，即使獲取訂單，也難以盡快滿足客戶需求。很多公司提出按單生產的方案，它的問題是在實際上是很難落實，主要是需求和供給難以平衡起來，特別是凝聚需求、獲取訂單的能力跟不上。
    高效的庫存作業
    大約在2000年，邁克爾決定在奧斯丁附近新建一個裝配工廠，他要求新工廠的目標是人均產量翻一番。至于如何做到這一點，邁克爾沒有任何提示，他只是告訴手下:“我不想再看到這么多的零部件和電腦成品堆在工廠里，占用場地和人力�！�2003年，戴爾的愿望完全實現:新工廠的占地面積比原來小了一半，但產量卻猛增了3倍多，平均每天可組裝2.5萬臺。戴爾的作業效率是如何提高的呢?
    ◆ 只做最直接的工序，沒有多余的動作。
    ◆ 新裝配件的自動化程度更高。雖然工人裝配電腦的程序和過去大致一樣，但他們經手接觸電腦的次數只有13次，幾乎比對手少了一倍以上。
    ◆ 客戶發出指令后不到1分鐘，裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息，然后向配件供應商預定有關零部件，并在收到零部件后直接指示工廠投入生產。
    ◆ 省去了批發、零售等環節的開銷，每臺電腦的成本因此下降50美元左右。
    ◆過去，戴爾公司的電腦成品以往是先運到一個轉運中心，然后再分給不同工種來進行作業。而現在，其成品直接從裝配線裝上貨車，僅這一項就砍掉了25萬平方英尺的大倉庫，而且還大大節約了交貨時間。
    通暢的信息降低了存貨
    “由于戴爾的直接經營模式，我們可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里，”戴爾副總裁薩克斯說。戴爾打造信息溝通的基本工具是免費800電話、全球性強大的網絡交易、訂貨、接單體系。利用互聯網，戴爾可以面對個性化的客戶，并提供符合其需要的個性化服務，如提供針對財務部門的應用服務，針對銷售部門的應用服務等，這樣使戴爾能夠成功地凝聚有特殊需求的客戶群體。戴爾設在廈門的工廠，對于明天生產什么產品，他們在白天是一無所知的，因為訂單在晚上才會收到。正因為戴爾與客戶之間沒有環節，他們可以很好地了解客戶的需要，生產的產品第二天就可以發貨，幾天之內就到客戶的手中�？蛻粲惺裁磫栴}，馬上能夠反饋到戴爾，以便迅速加以改進。
    沒有批量的概念
    在戴爾，沒有批量的概念，即使100臺電腦恰好同樣的配置，也會按照不同的客戶訂單進行分別處理。而在一般的廠商，其產品是采取流水線作業。一種款式的PC生產開機后，一次性可以生產10000臺PC，然后通過渠道來進行銷售。
    訂單驅動的庫存管理
    戴爾每天與1萬多名客戶進行對話，這就相當于給了戴爾公司1萬次機會爭取訂單。在每年，戴爾擁有數百萬次機會來爭取訂單。并通過訂單整合供應商資源，使供應和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現短缺現象，采購部門會提前了解這一問題，經過與銷售部門聯系，把需求調整到其手頭所擁有的物料上。戴爾可以利用訂單變化，來調整供應商庫存的變化，進而調整自己的庫存管理。
    解讀品質管理
    戴爾推出的每一款新產品都要以高品質來滿足客戶需求。在最短的時間里，戴爾能夠收集到足夠的品質數據，并進行品質驗證。戴爾的測試職位權力也很大，原因在于，戴爾不允許有瑕疵特征的產品出售。為此，戴爾采取了類似6-Sigma管理的方式，對產品進行精確測試。一旦發現產品不合格，就要求迅速改進。
    堅定不移的零庫存管理
    戴爾始終把低庫存放在經營活動的重點方面。戴爾直接獲取訂單，獲得更多的第一手需求信息，因為客戶會告訴戴爾他們的需要，或者他們的不滿。戴爾的采購人員被要求經常性地研究下列問題:技術的發展趨勢怎樣;供應商能否適應客戶需求的變化;供應商的成本結構和產能是否跟得上形勢的變化;供應商今年提供15英寸的顯示器，明年能否提供18英寸的顯示器;某供應商上年提供100萬只鍵盤;明年能否提供130萬只鍵盤，等等。當市場上出現了對手血拼高端的情況時，戴爾總是不動聲色地專注低端，以求保持最低庫存。
    戴爾每年都要推出一些重要新款式產品，如工作站、存儲設備、服務器、交換機等，同樣要堅持零庫存管理。戴爾能夠做到業界最低的庫存，最重要的是源于真實的客戶信息。
    效率第一的裝配線
    走進美國戴爾的裝配工廠，人們可以看到樓梯旁掛著一排排專利證書。它們似乎在告訴每一位參觀者:以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個把別人生產的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細看看那些證書，就會發現，這些發明創造的重點不在于新產品的開發，而是加工裝配技術的革新，比如流程的提速、包裝機的自動控制等。它們體現的是“戴爾模式”的精髓:效率第一。
    戴爾工廠的作業效率是很高的，從進料到產品下線，其包裝全都在一個足球場大的車間里進行。戴爾的產品經過測試后，可以打包裝箱，直接運往最終客戶手中。一臺PC機從原料進場到打包離廠只有五六個小時的時間。
    尋找低庫存運營方式
    戴爾很注意尋找降低庫存的方法，主要的做法有:精確預測最低庫存量;每周召開供需平衡會議，在會議上，來自銷售、營銷、制造和采購等部門的業務經理一起制定具體的行動計劃;增強了庫存的流動性;對客戶需求和市場趨勢做出正確反應和預測。
    低庫存優勢
    戴爾的基本優勢是低庫存。這個優勢是具有行業水準的。在IT界，沒有哪家競爭對手的庫存水平能夠超越戴爾。戴爾每天根據訂單量來整合供應商資源。比如說，戴爾可以給供應商說，我們需要600萬個顯示器，需要200萬個網絡界面，這對供應商來說是很大的機會。所以，供應商愿意按照戴爾的要求把自己的庫存能力貢獻出來，為戴爾做配套，也盡量滿足戴爾提出的“隨時需要，隨時送貨”的要求。
    戴爾是如何實現低庫存的呢?主要是精確預測客戶需求;評選出具有最佳專業、經驗及品質的供應商;保持暢通、高效的信息系統;最關鍵的還是保持戴爾對供應商產生強勢影響力。這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經濟常態的限制，打造出自己的低庫存優勢。在戴爾，很少會出現某種配件的庫存量相當于幾個月出貨量的情形。
    與供應商分享利益
    戴爾零庫存目標的實現主要是依賴于戴爾的強勢品牌、供應商的配合以及合理的利潤分配機制的整合等。按照法國物流專家沙衛教授的觀點，戴爾要想與供應商建立良好的戰略合作伙伴關系，應在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發展。首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用)外，還要讓其享受供貨總額3%～5%的利潤，這樣供應商才能有發展機會。其次，在業務運作上，要避免因零庫存導致采購成本上升，戴爾向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額。一旦采購預測失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。 迪克·L·亨特評說戴爾
    針對戴爾的優秀業績，《商業周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L·亨特進行訪談。雖然對于具體的技術細節我們無從得知，但通過采訪內容，可以熟悉，戴爾公司目前采用的資源規劃和使用系統是由i2Technologies公司編寫的軟件，這套軟件在啟用10個月之后覆蓋了戴爾全球所有的生產設施，并開始產生效益。亨特說，在計算機零部件生產中，與其同20個已經進入市場的生產者競爭，還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟，這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產能夠產生市場附加值的部分，而一般的零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強強合作，戴爾與供應商建立起伙伴關系，實現充分的信息共享。其結果是，戴爾不再需要用完整的生產體系去管理，因此減少了公司管理成本和管理工作量，提高了運行效率;供應商的技術人員在產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分，公司對市場的反應更加快捷，能夠創造出更多的價值，同時，確保了戴爾公司的技術始終保持一流水平。
    戴爾VS四川長虹囤積事件
    很多企業都犯過囤積上游材料的錯誤。并且在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯誤。1989年，戴爾囤積存儲器遭受重大損失。1998年，四川長虹犯囤積彩管的錯誤，也造成了重大的損失。當時，四川長虹是中國家電企業第一品牌，從資本市場籌集數十億元資金，又是中國彩電產能最大的企業。針對當時的彩電價格戰，善打價格戰的四川長虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以消化大量的存貨，又可以引發彩電市場價格回升，以穩固四川長虹的龍頭老大地位。在1998年前后，通過精心策劃，四川長虹發動了震驚中外的囤積彩管事件，花費的資金多達數十億元人民幣。這是四川長虹在其鼎盛時期所犯的最大錯誤。在此前一年，四川長虹獲得的盈利高達26億元，市場地位崇高。但其領導人貿然做出囤積彩管資源的錯誤決策，最后以失敗而告終。四川長虹囤積彩管，比戴爾公司囤積存儲器晚了9年時間，兩者最后都是一夜間，由于市場出現了變化，造成了經營上的重大損失。
    先前，戴爾公司剛從資本市場獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場，于是動用巨資“購買能夠買到的存儲器，實施存儲器囤積計劃，以便謀求暴利和發展”。后來因市場發展變化，戴爾存儲器產品被套牢，于是被迫低價甩賣庫存，引發公司收益下降，受到華爾街資本界的質疑和批評。這對戴爾公司造成的壓力是難以估計的。邁克爾稱:“第一個大挫折:庫存過量。”由于這個事件的沖擊，戴爾公司進行了“重大的省思”，邁克爾說，“當時有人問我那個時候害不害怕。當然害怕。我擔心，萬一客戶、員工、股東失望，我會失去他們的信任。這使我第一次有了恐懼感，我開始覺得自己也許沖過頭了�！边@迫使戴爾調整腳步，并且“重新發現存貨管理的價值和重要性”。從這次教訓，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經營原則。
    伯靈頓的例子
    伯靈頓環球公司是一家價值18億美元的環球運輸及供應鏈管理的企業。當戴爾公司將亞太區制造中心由馬來西亞轉移到廈門時，伯靈頓就以合作伙伴的身份一起到了廈門。以與戴爾的緊密合作關系做鋪墊，伯靈頓在廈門的業務獲得了快速的增長。伯靈頓的內部系統和戴爾相連，采用托管代售/原材料托管模式。這種現代物流的實質，就是直到伯靈頓將貨物發到客戶(戴爾)之前，貨權仍屬供應商，戴爾并不用承擔庫存成本，而是根據生產線的情況及時訂貨，供應商提供及時供貨(JIT)服務，結果雙方的效率都得到了提高，成本都在降低。這就是VMI具體操作的模式。
    在國際上合作廣泛的伯靈頓隨戴爾一同進駐中國，主力承擔起戴爾中國工廠的原材料物流供應，現在已經把即時供貨的服務標準縮短到90分鐘以內。供貨時間之所以能做到這么短，一是能系統化地接收戴爾生產計劃，二是通過自動庫存管理保證貨物的先進先出。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運作VMI，幫助戴爾(中國)實現了“真正的零庫存”。這是伯靈頓成立30年以來，在全球123個國家遇到第一個真正的“零庫存”企業。伯靈頓香港及華南區商業的業務高級經理董柏成說，VMI確實加大供應商管理產品和庫存的難度，他說:“戴爾的成功源于其專心做好品牌、直銷及供應鏈管理，而將其他非核心業務實行外包�！辈贿^，董柏成提醒說，不是所有的企業都適合采用VMI模式。只有戴爾、豐田這樣的領袖企業，才有那么大的號召力吸引來自上游的供應商在其周圍建立倉庫。對那些規模比較小的供應商，VMI會給他們帶來經營壓力以及資金和管理上的挑戰。規模太小的供應商幾乎沒有能力進入VMI，大的供應商一般同時給幾家大企業供貨，自由調配物料，把風險降到最低。另一個更前沿的做法是，供應商自己可以采用VMI模式管理更上游的供應商，一些超大的供應商同時扮演著雙重身份，既是大制造商VMI中的一環，同時又有自己的VMI。
    “戴爾郵件”從傳統走向現代物流
    戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。當時，為了拓展郵政業務的新領域，從傳統郵政進軍現代物流。國家郵政局與戴爾公司經過多次談判，最終達成了“中國郵政為戴爾公司配送計算機整機業務的合作協議”。
    中國郵政給這項業務起了個響亮的名字，叫做“戴爾郵件”業務。該業務的開辦對于中國郵政來說，具有不平常的意義:一方面，它是中國郵政現代物流(跨越省區)的第一個試點工程;另一方面，它還是中國郵政進軍現代物流領域的一個形象工程。從2001年年初到現在，事實證明，雙方的合作取得了令人矚目的成功，在數量上，2003年1～3月廣東郵政完成的配送量達到2001年同期的2.75倍。在客戶服務質量上，廣東郵政所取得的進步同樣是巨大的，與配送有關的客戶投訴降到了微乎其微的水平。
    嚴密的過程控制是現代物流管理區別于傳統郵政業務的重要標志之一。搞好過程控制的核心是確保每個操作環節的信息得到及時、準確的反饋。在這方面，戴爾提出了“100%網上信息反饋率”的要求，對信息反饋的方式和質量標準都作出了明確的界定，并在實際操作中，通過POD(投遞證明)報告對廣東郵政的物流服務質量，特別是信息反饋情況進行了考核評估。
    針對戴爾的要求，廣東郵政建立了“戴爾郵件”項目的物流信息中心，專門開發了“戴爾計算機物流配送系統”的軟件。廣東郵政的具體做法包括:要求各地市局必須在每天24點前，把當天所有貨物的投遞信息上網錄入。遇到無法及時錄入的，要在第二天上午9點前進行補錄，特殊情況無法按時處理的(如線路出現問題)，應立即以傳真或電話方式，通知物流信息監控中心。投遞人員要在上班30分鐘內將投遞信息錄入到系統;有關操作單位對于用戶的業務查詢須在1個小時內給予回復等。考慮到戴爾的工作習慣是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來信息，廣東郵政還特別要求各相關地市局要在每天的9點、14點、18點準時上網查收、發送電子郵件。
    在廣東郵政方面，如何實現由傳統郵政業務向現代物流轉變，有個逐步深化的過程。廣東郵政的傳統作業方式對客戶服務工作的重視程度不夠，特別是難以針對不同客戶的不同需求，為他們提供“度身定制”的個性化服務。在與戴爾的合作中，這種傳統的理念顯然難以滿足戴爾的要求。例如，廣東的金融業用戶對配送時間有特殊的要求，由于他們的系統在白天無論如何不能停機，因此只能利用夜晚的時間進行設備更新。針對這一特殊情況，廣東郵政與戴爾方面通力合作，特事特辦，加班加點，完全按照用戶指定的時間，在夜晚完成投遞。這種做法充分照顧了金融用戶的工作需要，滿足了他們的獨特需求，使他們對戴爾的個性化服務有了深刻的認識。
    海關服務
    戴爾剛進入中國市場時，由于物流新模式的緣故，與海關的監管方式產生了矛盾。戴爾不僅在全球采購幾千種零件，并且承諾接單后7天內將產品送到用戶手里。在廈門的戴爾工廠，近20輛卡車一字排開隨時等候裝貨，這些卡車就是倉庫。
    長期以來，海關的加工貿易監管模式是與計劃性生產相配套的。企業接到進口加工的訂單后，要經外貿部門審批好的合同到海關備案，這往往需要10天左右或者更長時間。但是，在IT行業中以“零庫存”制勝的戴爾公司，從接到訂單到把貨送到客戶手中要求7天時間，這成了困擾企業和海關的難題。
    另外，戴爾的進口物料有幾千種，幾乎每份報關單都是IT行業的最新信息，相對于其他公司只有幾項商品的報關單，戴爾的單實在是太多了。海關后期的核銷工作更艱巨，往往一調取戴爾的進出口數據，電腦就死機，因為數據太多了。這種監管方式使海關人員受累不算，企業還認為海關的辦事效率太低了。
    戴爾公司生產和電子商務結合的運作模式，給海關工作帶來了挑戰。廈門海關的當務之急是不斷改革加工貿易監管方式。廈門海關將戴爾作為聯網監管的試點，充分利用現代科技手段，將海關監管與企業生產管理有機的結合起來。聯網監管的優勢很快體現出來，企業可以在進出口實際發生前，通過聯網系統傳輸細化的料件和成品單向海關備案。海關嚴密監管，提高了通關效率，通過聯網系統查詢進口料件的規格型號和出口成品的耗單，據以驗收放貨。實時監控運用使海關能及時掌握企業的經營狀況，為中期核查提供了實時、準確的數據。實現計算機自動核銷核算，極大地提高核銷的質量和效率。
    但是，在聯網監管之初，在廈門海關內部引起了意想不到的“思想波動”。一些關員想不通，憑著企業提供的進出口料件數據辦理海關手續可靠嗎?廈門海關認識到，必須教育關員轉變觀念，為此組織關員去戴爾(中國)公司了解其經營模式和生產流程。廈門海關負責人說，“光講這家企業信譽好，監關風險小，沒用。有感性認識了，關員疑慮才能打消。要把戴爾的事放在支持外貿出口的大局考慮。戴爾的運作模式很新，其落戶在廈門，對廈門關區是一個挑戰。雖然目前只有一個戴爾，若干年后肯定會有很多家�！�
    1993年8月，廈門海關與檢驗檢疫局信息平臺對接“電子通關”，讓廈門5000多家進出口企業更為方便。電子通關系統，將檢驗檢疫機構簽發的出入境通關單的電子數據傳輸到海關，海關將報檢報關數據確認相符合，予以放行。這樣，企業使用電子申報后，足不出戶可完成通關手續。
    (新浪)