全球經濟一體化、知識經濟與信息時代悄然而至、石油價格與國際接軌、中國加入WTO、三大石油天然氣企業在海外上市、國內外市場競爭加劇、現代的管理技術和先進的IT技術對傳統經濟的挑戰……中國石油天然氣企業的高層決策者們從來沒有象今天這樣，要應對如此紛繁復雜的經營難題――制定高瞻遠矚的戰略決策和科學高效的計劃部署，實現勘探、開發、生產一體化及煉制、營銷一體化的整體戰略，提高企業內部與外圍所有資源協同運作的效率，實現國際巨企的敏捷管理和嚴密控制，降低經營成本、規避投資風險、擴大資本回報，以集中化財務為核心、實現人財物供產銷一體化的資源整合管理……

　　實際上，這些問題都是需要及時、全面與準確的管理信息進行支持的。因此，一些具有現代企業意識的高層領導逐漸開始重視企業管理信息化的建設，并通過實施財務、人力資源等專業軟件的實踐應用，驗證了管理信息化戰略的正確性和重要性，堅定了其通過管理信息化提升企業綜合競爭實力的信心，從而以其實際行動切身實現黨中央、國務院提出的“以信息化帶動產業化”的戰略目標。

　　然而，值得注意的是，“企業管理信息化建設”也是要講求戰略思維的！在企業實踐過程中，是由各部門自行決定軟件的選型，還是由企業做出整體規劃進而選擇資源整合、統一調控的管理平臺？哪種方式成本更高、效果更差、阻礙企業發展甚至危及企業的生存？是選擇新興的軟件商，還是選擇行業特色鮮明、專業經驗豐富的系統開發商？究竟誰能確保成功的實施與完美的服務，從而使企業錦上添花、更上一樓？

　　美國哈佛大學教授理查德·諾蘭（Richard Nolan）曾提出過著名的企業管理信息化建設的階段劃分理論，通稱“諾蘭模型”。他把企業管理信息化建設劃分為六個階段：

　　1、初始階段：計算機剛剛引入企業，大家都覺得很新鮮，以為計算機像家用電器一樣買來設備就行了，因而應用不廣，主要完成一些報表統計、計算工作，甚至只當作打字機使用。這時的信息化建設停留在一個低水平上；

　　2、擴展階段：企業對計算機有所了解，想利用計算機解決工作中的一些問題。這時候各種單機版的應用軟件在增加，但出現盲目購機、開發或購買軟件，甚至互相攀比的現象。此時一些成功應用的軟件已經代替了一部分手工作業；

　　3、控制階段：企業高層管理人員用投入產出優化的法則來審視計算機的應用，發現現實并不美好，甚至花錢多、收效少，因此開始對軟、硬件的購置實行控制，并做出短期的規劃，以求充分利用現有設備與軟件、按計劃與預算購買IT產品，一些職能系統內部實現網絡化，如財務系統、人事系統、庫存系統等，但各軟件之間存在著“部門壁壘”、“信息孤島”。這時一些職能系統的中層領導已經能夠及時掌握相關信息、快速制定相應的決策。

　　4、統一階段：正式成立的企業IT主管部門努力把機構內部不同的計算中心和處理中心統一在一個系統中進行管理，比如采用統一的數據技術、統一的處理標準，使人、財、物等資源信息能夠在企業高層集成共享，但集成各類軟件所花費的成本更高、時間更長，系統也不穩定。此時企業的高層領導終于在一定程度上嘗到了綜合管理信息系統的益處。

　　5、數據管理階段：企業高層意識到信息戰略的重要作用，高標準、大力度地加強管理信息化工作。企業不僅制定了整體解決的信息化方案和步驟，而且選定了統一的數據庫平臺、數據管理體系和信息管理平臺，從而真正地做到了對整個機構的數據進行統一的規劃和應用，如實施ERP（企業資源計劃）系統。這時企業內部的業務流、信息流、資金流、物流“四流合一”，各部門（系統）資源整合、信息共享，各層級人員都能夠及時、全面、準確地掌握和處理企業內的各種信息、迅速制定高質量的決策。

　　6、成熟階段：企業真正地把計算機同整個管理過程結合起來，將組織內部、外部的資源充分地整合、利用，如應用了SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）、BI（商業智能）、PLM（產品生命周期）、Portal（企業門戶）等擴大企業資源的外延，并以更加豐富詳實的信息輔助高層決策，從而提升企業的生存能力、競爭實力和發展潛力。

　　信息技術迅速滲透并成長為傳統工業經濟中最具增殖活力的成分，顯然，這個時期非常關鍵，尤其對正在積極參與國內外市場競爭與業績拓展的中國大型企業來說，甚至關系到其興衰成敗！

　　諾蘭模型是源于實踐的理論總結，對廣大中國企業都很有啟示。以諾蘭模型衡量一些企業的管理信息化建設（包括辦公自動化、電子商務等），可以看出一部分企業還處于第二階段，有的已進入第三、四階段，也有少數正逐步向第五階段過渡，甚至有的企業躍過第五階段進入到第六階段。總之，計算機用于企業管理的比重雖然不低，但應用水平總體不高。造成這種局面的原因主要有以下幾點：對管理信息化的認識存在誤區，重技術“硬件”、輕管理“軟件”；管理水平的不到位，限制了信息技術的功能發揮；最重要的是，管理信息化建設應服務于企業發展的整體戰略，因此需要站在戰略、整體的層面上進行規劃，而實際上一些企業的高層決策者并未將信息化提升到戰略的高度。

　　構筑石油天然氣企業的ERP系統決不僅僅是一個技術上的問題，它與轉換企業經營機制、變革企業組織結構與管理方式等有密切的關系。

　　Exxon Mobil、Shell、Total Fina Elf、Chevron、BP Amoco、Texaco等國外企業通行的做法是按照組織的發展戰略目標來制定信息系統的發展戰略，整體規劃、科學選型、分階段實施，從而極大地消除“分散式”信息化造成的巨大成本浪費和信息孤島多、資源利用率低等問題，這也是中國化工進出口總公司、聯想、海爾、中航油、一汽大眾、上海通用等國內ERP實施成功的企業共同總結出來的寶貴經驗。

　　規劃一個企業的信息系統，需要研究企業的外部經營環境中可能的風險與機遇，以及企業內部資源配置與管理的水平，尤其是要借鑒國內外同行的先進經驗，站在國際化、標準化、市場化、先進化的高度制定出企業的總戰略；再通過對比關鍵業績指標的現實與目標之間的差距，提出企業管理中存在的問題及其信息化解決方案，由此勾畫出短、中、長期的企業信息化分戰略藍圖，并遵循以下幾條信息化戰略的原則：支持企業整體戰略目標，超前于企業發展步伐的原則；內外統一的、綜合全面的體系結構的原則；先整合企業內部資源再發展電子商務的原則；統一規劃選型、分階段實施的原則；以“用戶自身為中心”與依靠專業服務商相結合的原則。

　　中國石油天然氣企業要想實現管理現代化、科學化，就需要在整體上進入“諾蘭模型”的管理信息化成熟階段。因此企業的高層決策者需要對其信息化建設進行整體的戰略規劃。只有這樣，才能使企業的任何投入都符合實際需求，從而令有限的資金發揮出更大的效益，避免走彎路而造成不必要的浪費；只有這樣，才能建立統一的數據信息、統一的經營標準、統一的管理平臺，才能實現以集中化財務為核心、人財物供產銷一體化及上下游一體化的資源整合管理系統，實現企業的價值流、資金流、信息流、物流“四流合一”的管理體系；只有這樣，才能建立起可持續發展的企業信息化系統，并確保企業在萬舸爭流的國際競爭中迅速應變、準確出擊、決勝千里！