《律師文摘》



完備的分配機(jī)制是合伙制事務(wù)所的穩(wěn)定基石——北京中倫金通律師事務(wù)所“計(jì)點(diǎn)制”介紹

張學(xué)兵*


中倫律師事務(wù)所成立于1993年1月，早期發(fā)起人共有5人，分別來自于不同的律師事務(wù)所和司法行政部門。盡管在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，事務(wù)所還屬于合作制律師事務(wù)所，但5位發(fā)起人(合作人)在建所之初，就按照合伙模式確定了合作人之間的關(guān)系為合伙人關(guān)系，并在有關(guān)合作章程中予以明確，包括：事務(wù)所財(cái)產(chǎn)歸全體合作人所有，對(duì)事務(wù)所應(yīng)對(duì)外承擔(dān)的義務(wù)，合作人之間負(fù)連帶責(zé)任，合伙人對(duì)事務(wù)所的運(yùn)作、管理享有平等的權(quán)利等等。由于合伙制事務(wù)所不同于合資性公司，無股權(quán)份額之分，因此在如何確立合伙人之間的合伙形式及如何建立合伙人的分配機(jī)制即成為擺在合伙人之間的一個(gè)必須解決的問題。全體合伙人認(rèn)識(shí)到，一個(gè)事務(wù)所的發(fā)展，必須首先處理好合伙人之間的關(guān)系，這個(gè)問題不解決好，就談不上解決好其他方面的管理問題。盡管在當(dāng)時(shí)已有君合、大地、通商、海問等一批優(yōu)秀的事務(wù)所在成功地運(yùn)作，但合伙人之間的關(guān)系處理還是一個(gè)比較敏感的話題，在無先例可循的情況下，合伙人之間在討論中就合伙形式與分配制度的建立形成了幾點(diǎn)共識(shí)：(1)必須有利于合伙人之間的團(tuán)結(jié)和事務(wù)所長期穩(wěn)定；(2)必須保證事務(wù)所的可持續(xù)性發(fā)展；(3)必須同時(shí)兼顧“公平”與“效率”兩個(gè)原則。在過去八年中，在合伙形式與分配機(jī)制方面，中倫經(jīng)歷了三個(gè)階段：

一、合伙人均享利潤階段(1993—1996)

事務(wù)所發(fā)展初期，為迅速提高市場競爭力，確定中倫在同行業(yè)中的位置，解除創(chuàng)業(yè)初期合伙人的后顧之憂，合伙人會(huì)議決定建立均享利潤的合作體制，這一體制有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1．管理體制上實(shí)行主任協(xié)調(diào)下的執(zhí)行人體制，形成各個(gè)執(zhí)行合伙人各司其職、分工負(fù)責(zé)、齊抓共管的管理方式。執(zhí)行合伙人在各自的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。執(zhí)行人不能管理的問題，提交合伙人全面研究決定，合伙人會(huì)議為事務(wù)所的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。
2．實(shí)行統(tǒng)一的案件管理制度。合伙制的精髓在于對(duì)業(yè)務(wù)的共同擁有，必須有效地解決客戶的歸屬問題，才能建立有效的服務(wù)體系和合理的合伙形式。根據(jù)中倫的管理制度，每一個(gè)客戶，無論是合伙人單獨(dú)開發(fā)的還是慕名前來的，均視為事務(wù)所的客戶。客戶為全體合伙人所共有意味著：某一合伙人是否承接一項(xiàng)委托，必須服從于事務(wù)所的全局和整體利益；承接、開發(fā)客戶的合伙人并不必然是該項(xiàng)委托的承辦者，業(yè)務(wù)執(zhí)行人有權(quán)將此業(yè)務(wù)交由最擅長該項(xiàng)業(yè)務(wù)的合伙人辦理，業(yè)務(wù)開拓人也有義務(wù)將引進(jìn)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交事務(wù)所內(nèi)更有經(jīng)驗(yàn)的律師承辦。“為客戶推薦最稱職的律師”已成為中倫一項(xiàng)有效的業(yè)務(wù)管理制度。
3．合伙人業(yè)務(wù)的共享，客戶資源的共享必然帶來合伙人利益共享的要求。因此，在分配機(jī)制上，事務(wù)所確立了均攤成本，合理比例的利潤亦由合伙人均享的模式，主要包括：
①事務(wù)所的所有開支，包括聘用人員工資、獎(jiǎng)金、辦公費(fèi)用、房租、稅收等均為事務(wù)所的統(tǒng)一開支，列為事務(wù)所的統(tǒng)一成本攤銷。
②事務(wù)所的營業(yè)收入，在扣除成本及合伙人的業(yè)務(wù)開發(fā)提成、預(yù)留事務(wù)所的發(fā)展基金后，由全體合伙人平均分配。
③合伙人每人先期提取的業(yè)務(wù)開發(fā)提成比例的多少，由合伙人會(huì)議決定。中倫在當(dāng)時(shí)一直固定在30％左右。
根據(jù)我們的工作體會(huì)，統(tǒng)一管理、均享利潤式的合作形式及分配機(jī)制有以下的優(yōu)勢：
(1)有效地解決了合伙人之間的內(nèi)部競爭問題。許多事務(wù)所內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)客戶歸屬之爭、收費(fèi)利益之爭。本質(zhì)在于分配問題沒有解決好，使合伙人之間不愿將自己的客戶推薦給其他合伙人。甚至出現(xiàn)合伙人為一個(gè)客戶的歸屬而發(fā)生爭執(zhí)的情況。“客戶歸事務(wù)所所有”及“利潤的共享”有效地解決了這一問題。
(2)有利于促進(jìn)事務(wù)所的專業(yè)化分工。事務(wù)所的專業(yè)化分工緩慢，固然有受經(jīng)濟(jì)和法制發(fā)展水平限制的原因，但也與收費(fèi)方式和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。目前對(duì)境內(nèi)客戶很難推進(jìn)計(jì)時(shí)收費(fèi)。由于不同類型的委托業(yè)務(wù)的收費(fèi)水平差距過大，使律師偏愛于承接收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高或利潤水平高的案件或委托，而不愿接受收費(fèi)少、利潤水平低的委托。盡管許多專業(yè)是我們涵蓋開發(fā)或客戶要求十分迫切的領(lǐng)域。緊密型的合作由于解決了利益分配的問題，使專業(yè)化分工制度得以真正地建立起來。中倫經(jīng)過幾年的發(fā)展，迅速形成在房地產(chǎn)、金融和日本業(yè)務(wù)的特色，與大力推行專業(yè)化分工是分不開的。
(3)有利于事務(wù)所的管理。我所一直認(rèn)為，事務(wù)所實(shí)行統(tǒng)一有效的管理的基礎(chǔ)是合伙人之間必須建立起有效的自律性管理制度，只有該制度的穩(wěn)定與合理才能保證整個(gè)事務(wù)所的管理有條不紊地進(jìn)行。中倫所能迅速建立一整套的行政、業(yè)務(wù)和人事管理制度，與緊密型的合伙人關(guān)系是分不開的。
(4)有利于事務(wù)所的可持續(xù)性發(fā)展。緊密型合作、利潤的均享使大家愿意加大對(duì)事務(wù)所的投人，而不致花光、分光，而投入的不斷加大又保證了事務(wù)所的可持續(xù)發(fā)展。
盡管統(tǒng)一管理、利潤均享式的合作優(yōu)勢十分明顯，但在合伙人的分配機(jī)制上，由于實(shí)行利潤的平均分配，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，有些問題也逐漸暴露出來，主要表現(xiàn)在：
(1)全體合伙人來自于不同的部門，受教育背景、工作經(jīng)歷不同決定了合伙人發(fā)展水平的不平衡，而業(yè)務(wù)能力的差距又導(dǎo)致合伙人間創(chuàng)收額的差距呈擴(kuò)大趨勢，這一趨勢的擴(kuò)大是任何人也無法避免的。由于合伙人間創(chuàng)收差距的拉大，以平均分配的方式來分割事務(wù)所利潤的不足即暴露出來，因平均分配使創(chuàng)收高的合伙人無法體現(xiàn)出多勞多得，創(chuàng)收少的合伙人而分配利潤過高又使其應(yīng)履行的合伙人基本義務(wù)(如成本負(fù)擔(dān)義務(wù))也沒有履行，在合伙人心態(tài)上，兩個(gè)極端的合伙人都不是很平衡。
(2)由于發(fā)展是硬道理，而平均分配的分配體制顯然在某種程度上影響到創(chuàng)收能力強(qiáng)的合伙人的積極性，客觀上不利于促進(jìn)或鼓勵(lì)事務(wù)所的業(yè)務(wù)發(fā)展。
(3)由于工作量統(tǒng)計(jì)的困難，亦出現(xiàn)個(gè)別合伙人不思進(jìn)取，未把全部精力投入到事務(wù)所的情況，而在這一體制上又找不到更好的辦法去解決。
為解決出現(xiàn)及存在的問題，經(jīng)合伙人會(huì)議研究，中倫又開始了第二個(gè)階段的嘗試，即成本的計(jì)點(diǎn)制。
二、成本的計(jì)點(diǎn)制階段(1997—1999)

成本的計(jì)點(diǎn)制主要是根據(jù)每一位合伙人用人數(shù)量的不同而確定每一位合伙人應(yīng)該承擔(dān)成本的點(diǎn)數(shù)，繼而確定每一位合伙人承擔(dān)成本的具體數(shù)額。這一合伙模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1．它不同于完全的成本分?jǐn)傊疲�合伙人的合作紐帶并沒有被打散，事務(wù)所的公共成本(如行政人員、財(cái)務(wù)及其他公共人員的成本)由全體合伙人均攤。
2．合伙人分?jǐn)偟氖且驑I(yè)務(wù)需要而聘用的人員及其用房、辦公成本，主要包括房租和辦公費(fèi)用兩大項(xiàng)。聘用人員的工資由合伙人自行負(fù)擔(dān)。
3．事務(wù)所設(shè)計(jì)一套規(guī)則來計(jì)算合伙人的點(diǎn)數(shù)，原則上來講，用人多的點(diǎn)數(shù)就多，反之則少。點(diǎn)數(shù)多的，意味著占用成本多，反之，則少。
4．事務(wù)所的成本分?jǐn)偛⒉皇峭耆��?xì)化到每頁紙張、每平方米面積的程度，而是根據(jù)每個(gè)合伙人點(diǎn)數(shù)的不同而分別確定每個(gè)合伙人承擔(dān)的成本比例。
5．在確定成本分?jǐn)傇瓌t的基礎(chǔ)上，每位合伙人用人的多少完全取決于其自身業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，與此相對(duì)應(yīng)的是事務(wù)所的業(yè)務(wù)收入，亦根據(jù)合伙人的人數(shù)被分為相對(duì)獨(dú)立的核算單位，在均攤事務(wù)所的公共支出(此時(shí)已被壓縮到較少的比例)及留存必要的發(fā)展基金后，剩余收人由合伙人自行支配。
應(yīng)該說，成本的計(jì)點(diǎn)制也有其長處：
(1)由于成本核算的清晰，很大程度上調(diào)動(dòng)了合伙人的積極性，發(fā)揮了合伙人的潛能。
(2)每位合伙人根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要決定用人的多少，這在某種程度上減輕了事務(wù)所的管理難度，有利于合伙人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。
但成本的計(jì)點(diǎn)制的弱點(diǎn)或不足也很明顯，特別是當(dāng)一個(gè)所發(fā)展到一定規(guī)模以后，這種模式即成為限制事務(wù)所發(fā)展的一種阻力，具體表現(xiàn)在：
(1)每個(gè)合伙人對(duì)個(gè)體的關(guān)心勝于對(duì)集體的關(guān)心，大家更關(guān)心自己的利潤率，無法形成向心力，不利于建立事務(wù)所的文化。
(2)彼此利益紐帶的松散，不利于對(duì)年輕律師的培養(yǎng)，不利于進(jìn)一步壯大合伙人的隊(duì)伍。
(3)合伙人出于對(duì)利益的追逐，容易產(chǎn)生利益沖突，不利于專業(yè)化分工。
(4)合伙人對(duì)于事務(wù)所的投入缺乏潛在動(dòng)力，不利于事務(wù)所的可持續(xù)性發(fā)展。
更為突出的一點(diǎn)問題是：無法發(fā)揮合伙人的整體優(yōu)勢，提高事務(wù)所的整體競爭力，在大型項(xiàng)目的業(yè)務(wù)開發(fā)與操作中劣勢明顯。
中倫至1996年底，已發(fā)展成為北京市一家大型律師事務(wù)所，無論從人員、辦公面積還是業(yè)務(wù)規(guī)模上均在北京名列前茅。但隨著成本計(jì)點(diǎn)制的實(shí)行，雖然某種程度上解決了過去在分配機(jī)制上存在的問題，但事務(wù)所整個(gè)發(fā)展速度卻相對(duì)減緩下來，從發(fā)展的角度看，實(shí)行計(jì)點(diǎn)制的頭兩年是中倫發(fā)展相對(duì)比較平淡的兩年。
進(jìn)人1999年后，中倫的合伙人都在反思和探討如何進(jìn)一步完善和解決合伙形式中存在的問題，遂進(jìn)人了第三階段的探討——即利潤計(jì)點(diǎn)制。

三、利潤計(jì)點(diǎn)制(2000至今)

不同于成本計(jì)點(diǎn)制，利潤計(jì)點(diǎn)制的計(jì)算是根據(jù)每個(gè)合伙人的資歷及貢獻(xiàn)而確定每個(gè)人的點(diǎn)數(shù)，從而確定每個(gè)人在利潤分配中的比例。
利潤計(jì)點(diǎn)制有以下特點(diǎn)：
1．事務(wù)所的所有開支仍列為事務(wù)所的公共成本由全體合伙人均攤(即恢復(fù)到利潤共享制的模式)。
2．為鼓勵(lì)合伙人的業(yè)務(wù)開拓，在確定事務(wù)所的利潤前，仍由各位合伙人預(yù)支一定比例的收入作為開拓費(fèi)。
3．事務(wù)所由專門的委員會(huì)確定每一年度的合伙人點(diǎn)數(shù)，合伙人點(diǎn)數(shù)的確定需同時(shí)考慮合伙人資歷和對(duì)事務(wù)所的貢獻(xiàn)等多項(xiàng)指標(biāo)。合伙人創(chuàng)收并不是確定總數(shù)的惟一依據(jù)。
4．點(diǎn)數(shù)的調(diào)整需遵循漸進(jìn)的原則，既要做到能上能下，又要有一定的限制，以保證點(diǎn)數(shù)的相對(duì)穩(wěn)定。合伙人的點(diǎn)數(shù)既要拉開一定的差距，幅度又不要過大，既要考慮到資深合伙人的貢獻(xiàn)，又要保護(hù)鼓勵(lì)年輕合伙人的積極性。
利潤計(jì)點(diǎn)制的實(shí)行很大程度上解決了在利潤共享制和成本計(jì)點(diǎn)制兩個(gè)階段中所遇到的問題。既堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)了利潤共享制中的優(yōu)勢，又有效克服了前兩種機(jī)制中存在的不足。有效的調(diào)動(dòng)了新老合伙人的積極性，使事務(wù)所 2000年的業(yè)務(wù)又上了一個(gè)新臺(tái)階。事務(wù)所的綜合管理水平也有了一次新的飛躍。
經(jīng)過一年的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)單純的利潤計(jì)點(diǎn)制在執(zhí)行中也有一定的困難，這主要表現(xiàn)在點(diǎn)數(shù)的計(jì)算主要依賴于合伙人的資歷和年度對(duì)事務(wù)所的貢獻(xiàn)，而要將一個(gè)合伙人的資歷和年度貢獻(xiàn)進(jìn)行合理的量化并通過點(diǎn)數(shù)的方式表達(dá)出來，本身就是一件十分困難的事。傳統(tǒng)的慣性使大家都習(xí)慣于“能上而不能下”，每個(gè)合伙人都不愿意自己的點(diǎn)數(shù)被向下調(diào)整。我們盡管將資歷點(diǎn)和貢獻(xiàn)點(diǎn)的比例界定為4：6的比例，但實(shí)事求是地講，在有效界定 60％比例的貢獻(xiàn)點(diǎn)時(shí)，合伙人之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧，為妥善解決這個(gè)問題，經(jīng)過多次的討論，合伙人會(huì)議決定將計(jì)點(diǎn)制進(jìn)行調(diào)整，將其分為依資歷而計(jì)算的點(diǎn)數(shù)和依合伙人年度貢獻(xiàn)利潤而計(jì)算的點(diǎn)數(shù)。根據(jù)調(diào)整后的分配規(guī)則，中倫合伙人的年度分配，在預(yù)留事務(wù)所發(fā)展基金及其他各項(xiàng)基金后將分成三個(gè)部分進(jìn)行有效的分配，即：由全體一級(jí)合伙人平均分配的部分(此部分比例現(xiàn)暫定為10％)、由全體一級(jí)和二級(jí)合伙人依資歷點(diǎn)分配的部分 (此部分比例現(xiàn)暫定為30％)和由全體一級(jí)和二級(jí)合伙人依每個(gè)合伙人年度利潤占事務(wù)所年度利潤的比例而分配的部分(此部分比例現(xiàn)暫定為60％)。其中，合伙人會(huì)議根據(jù)每個(gè)合伙人執(zhí)業(yè)年限和成為合伙人的年限將資歷點(diǎn)界定在10—50點(diǎn)之間，以后每一年度自動(dòng)晉升5點(diǎn)；而依年度利潤的百分比分配的部分將根據(jù)每個(gè)合伙人年度業(yè)務(wù)的情況進(jìn)行適度調(diào)整。
通過前述中倫分配規(guī)則的介紹，可以看出此次計(jì)點(diǎn)制的改革體現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1．兼顧效率與公平兩個(gè)方面，在該兩者之間尋找有效的平衡點(diǎn)；
2．鼓勵(lì)發(fā)展，現(xiàn)階段把利潤的百分比設(shè)定在比較高的比例上；
3．對(duì)一級(jí)合伙人的利益給予了適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，以維護(hù)事務(wù)所的穩(wěn)定。
目前的計(jì)點(diǎn)制分配規(guī)則應(yīng)該說是在經(jīng)過僅九年的反復(fù)摸索后，在借鑒國內(nèi)外同行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的相對(duì)比較完備的分配機(jī)制，如果說它還有哪些不足的話，至少我們認(rèn)為還有以下方面需要進(jìn)一步完善：
1．目前的利潤百分比的核定必須以每一合伙人對(duì)事務(wù)所的利潤作為核算標(biāo)準(zhǔn)，而利潤的核算則必須考慮到律師的運(yùn)作成本。我們認(rèn)為合伙人的工作成本的過分細(xì)化不利于合伙人之間的充分合作，也不利于律師的專業(yè)化培養(yǎng)。近期我們將引進(jìn)一套管理軟件，全面推行律師的計(jì)時(shí)制度，以弱化合伙人的成本核算，進(jìn)一步促進(jìn)合伙人的全面合作。
2．由于合伙人開發(fā)業(yè)務(wù)的多樣性，我們不得不拿出比較大的比例的律師費(fèi)作為合伙人的業(yè)務(wù)開發(fā)成本，從長遠(yuǎn)發(fā)展角度講，此部分的費(fèi)用必須降低，我們認(rèn)為降至30％的比例比較合理。
3．在“效率與公平”的平衡上，隨著事務(wù)所業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，我們將逐步縮小依利潤百分比分配的比例，逐步擴(kuò)大依資歷點(diǎn)分配的比例，使事務(wù)所合伙人的層次面更加穩(wěn)定、更具有向心力。
八年的努力，三個(gè)階段的嘗試與探索，使我們體會(huì)到：
1．合伙人的合作形式與分配機(jī)制是事務(wù)所整體管理的基礎(chǔ)，這個(gè)問題解決好了，才能有效的解決事務(wù)所的其他管理問題。
2．在解決分配問題上，必須處理好發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，解決好效率與公平之間的矛盾，合伙人之間必須懂得妥協(xié)。在不斷妥協(xié)中發(fā)展恐怕是每個(gè)事務(wù)所必須經(jīng)歷的階段。
3．對(duì)合伙關(guān)系中問題的出現(xiàn)不應(yīng)回避(事實(shí)上很多事務(wù)所的松散型的合伙形式都是合伙人間回避矛盾而形成的)，而應(yīng)勇敢地面對(duì)，并以積極、理智的態(tài)度去找到解決矛盾的辦法。
4．我們并無意判定哪種模式和機(jī)制的優(yōu)劣，但根據(jù)我們的體會(huì)，若事務(wù)所規(guī)模較小，成本計(jì)點(diǎn)或成本分?jǐn)傄彩且环N不錯(cuò)的模式，但事務(wù)所上升到一定規(guī)模后，合伙人間就必須走向聯(lián)合，則利潤均享或計(jì)點(diǎn)即為合伙人必然的要求。

摘自《中國律師》2002年第1期


*張學(xué)兵：北京中倫金通律師事務(wù)所主任，全國律師協(xié)會(huì)民事業(yè)務(wù)委員會(huì)副主任。