其實(shí)在我經(jīng)營(yíng)東莞至武漢物流專線的時(shí)候感覺(jué)到了，員工治理和激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的事情，有時(shí)讓我們這些大大小小的經(jīng)理都摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售治理往往并非現(xiàn)場(chǎng)治理，遙控治理無(wú)形之中增加了治理的難度。輕松一下，看看以下的經(jīng)典故事，也許你會(huì)從中受到啟發(fā)。 ­
一、   ­老觀念
一開(kāi)始我總是覺(jué)得經(jīng)營(yíng)東莞至武漢物流專線是必須要找到固定的貨源才能開(kāi)始的，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)東莞至武漢物流專線很多同行都是去找制造商、廠家、供應(yīng)方，所以我發(fā)現(xiàn)我們陸路安物流必須找到一種屬于自己的業(yè)務(wù)開(kāi)展的方式，于是我決定在采購(gòu)方去下功夫做宣傳，在一個(gè)月內(nèi)就起到了很大的反應(yīng)，為公司迅速爭(zhēng)取到了很多客戶資源。這個(gè)啟發(fā)來(lái)自于下面這個(gè)故事：
­[故事] 一位年青的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)由詢問(wèn)，得到的謎底是：操練條例就是這樣劃定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的間隔偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，泛起了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。 ­
­[分析] 治理陸路安物流旗下的東莞至武漢物流專線首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)陸路安員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。假如陸路安物流象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們?cè)跂|莞至武漢物流專線的每一個(gè)崗位上愛(ài)崗敬業(yè)，陸路安物流公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。只有東莞至武漢物流專線是不斷發(fā)展的，治理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)職員數(shù)目和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，步隊(duì)中就會(huì)泛起“不拉馬的士兵”。假如步隊(duì)中有人魚目混珠，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他職員的心理不平衡，終極導(dǎo)致公司工作效率整體下降。 ­

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